海尔集团财务管理案例
海尔集团创立于1984年，23年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员32,总数超过50000人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元的跨国企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团第四次荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速扩大。
海尔采用了SAP公司提供的ERP系统，该信息系统共包括MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)和FIJCO(财务管理与成本管理)四个模块。海尔实施ERP后，顾客订单不但1天内完成“客户-商流-工厂计划-仓库-采购-供应商”的过程，而且准确率极高。对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，进行真正的财务管理与财务监督，效率与准确性比以前有了很大提高。ERP财务控制系统使海尔的采购成本大大降低，库存资金周转时间从30天降低到12天，呆滞物资率降低了73.8%，库存面积减少了50%，节约资金7亿元，同比减少67%。
23年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等领域之中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔在不断地创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高中逐步增强自己的实力。于是海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每个主体富有热情和审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心理需求和谐、完美地结合起来。
海尔在分析了企业兼并的国际运行机制后决定选择吃“休克鱼”，并对吃来的“休克鱼”实施文化兼并。何谓休克鱼？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。也就是指一些硬件较好而管理不行的企业，由于经营不善落到市场的后面，但是一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法把握住市场，很快就能重新振作起来。从20世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。1995年海尔兼并青岛红星电器厂事件就很好地展示了海尔文化的魅力。当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现脱胎换骨的转变。三个月后该公司停止了亏损，五个月后摆脱财务困境且盈利151万元。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上购买期权而不是股票。通过文化兼并“休克鱼”，海尔成功地实现了低成本扩张的目标，使其自身由单纯的电冰箱厂家发展成为中国第一家家电特大型企业集团，并为以后的发展奠定了坚实的基础。
要求：从财务管理的角度分析海尔的成功经验。
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