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[单选题]
案例中沃尔玛实施全球绿色供应链战略的举措不包括()。
A.绿化供应商
B.建立新型环保商场
C.建立新型配送中心
D.提供补贴
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全球供应链的玻璃门槛
杭州某玩具公司的钟林翔抱着一大袋毛绒绒的玩具西装革履地出发了。他出门打了一辆的士，在上海世贸商城下车的一瞬间，一股令人窒息的热浪使头上的汗一下子冒了出来。
看着周围像他一样，或正装、或简装、或便装，扛着、夹着、提着、拖着各类文件包、公文袋、行李箱的匆匆人群，他不由自主地想起叶圣陶小说里《多收了三五斗》里的场景。
其实作为公司的高级销售经理，这种天气完全可以躲在凉爽的办公室打几个电话解决工作，不过今天他参加的“跨国采购洽谈会”上有70多家跨国采购商一齐露面，这些平时需要花上一番工夫才能见到的全球500强跨国公司采购经理会聚世贸商城，实在是一种让他无法抗拒的诱惑。
和他一样勤快的还有来自国内28个省、市、自治区的3000多家企业的销售人员，他们甚至是他们背后的老板都抱着同样的心理——与跨国公司握手，攀上全球供应链。
然而，他们知道这并不是一项容易完成的任务。虽然这次洽谈会的主办方，上海市人民政府对外经济贸易委员会和上海跨国采购中心有限公司一直强调“这次的洽谈会首次采用了逆向采购的方式”，即由采购商在展台上展示自己，由供应商来挑选采购商，但钟林翔们心里都清楚，这只是形式的不同罢了，从本质上看，谁是甲方谁是乙方根本就是明摆着的事情。
“对这些跨国采购商下属的众多家供应商来说，我们不过是九牛一毛，谈成了是我们的收获，谈不成对他们也没有什么损失。说实话，我们对进入跨国公司的供应商名单并没有过高的心理预期。”
在钟林翔眼中，在热闹非凡的洽谈会场上，在本土供应商和跨国采购商之间，似乎有着一道看不见的玻璃门槛。
一、找不到感觉的甲方乙方
随便拉来一个跨国公司CEO，问其公司的中国战略，恐怕本地采购都是标准化答案之一。
瑞典宜家家居集刚宣称今后3年内在华采购将从80亿元人民币提高到160亿元人民币，福特汽车在洽谈会上许诺，7年内在华零配件采购将达到100亿美元(其全球采购额的15%)；GE(中国)董事长兼CEO则放言，GE要在中国“买得更多”。
来自安邦咨询的数据显示，仅零售业巨头沃尔玛每年在内地采购的金额就高达120亿美元，占了美中贸易逆差的10%以上。如果沃尔玛是个独立国家，去年可望成为中国第八大贸易伙伴国，甚至超越了俄罗斯与英国。
随着“中国制造”在全球出了名，一方面，跨国公司的采购热情正在迅速上升，但另一方面，在跨国公司的热情背后，烦恼和问题也开始来了。
00年的老店——美国杜邦公司在跨国采购洽谈会上对记者表示，他们寻找中国供应商的过程真的很辛苦，甚至曾经通过各方收集信息，从3万～4万家筛选到100多家。仅这些搜寻成本就足以让杜邦公司感到“郁闷”。“因为很多企业我们并不知道他们的存在，也更不知道他们是什么‘模样’”。
问题的一个方面。实际上，中国供应商对国外采购商的认识也有着很大的偏差。与不少中国供应商所想象的采购商的“狰狞面目”相反，今天不少跨国公司正在努力显示出“和蔼可亲”的形象。“其实我们的要求并不是外界说的那么严，我们更注重的是供应商的发展潜力和‘天分’，把门槛设那么高谁还敢来？再说，进入我们的采购圈子我们是会花精力培养的。”一位跨国公司的工作人员耸耸肩说道。
正大集团下属的易初莲花连锁超市副总裁罗家顺更是表示，为了实现自己未来在中国内陆省份的开店扩张计划，自己愿意与更多的本地供应商结成战略伙伴关系，而不是简单的买方和卖方。
的确，在洽谈会上，几乎所有的跨国公司一开始都只对供应商间三个问题：(1)企业ISO9000认证；(2)产品质量保证；(3)国际采购的经验。不过，虽然只有3个标准，但是有很多的供应商根本没有这方面的准备，以至于连进入采购商洽谈室进行深度交流的机会都得不到。
“更让我意外的是，中国的供应商对于整个采购流程的理解偏差很大，他们并不知道如何去和他们的客户谈判。”一位外籍采购经理说道，“不客气地说，有些人甚至连最基本的报价体系都不是很清楚。”
在洽谈会会场上，记者经常能看到这样的“景观”，很多供应商抱着大包像派送一样，到处发放他们的样品，并顺着采购人员的话说着同样一句话：“可以的，我们什么都能生产，我们的东西是非常便宜的。”
“其实，在国际供应链的环节中，谁能做到更专业化，更细致化，那就能拥有更多的话语权，而并不是公司的暂时的规模大小、价格或者品牌强弱所能左右的。”GE公司的全球采购经理对记者说道。
但是，中国的许多供应商面对国际大买家的时候，却容易“怯场”：比如一上来就大谈自己产品如何价廉物美，如何能生产各种满足跨国公司需要的产品。“这从某种程度上是降低了双方商谈的公平性，因为所有的生意都不是单一的买方市场。”GE的采购经理说，“再例如在现场考察的时候，对一个关键技术数据的确认，都会严格按照我们的要求去做，但一些不是很关键，却可能会对产品的品质产生微小影响的数字，就不是有太多的人关注了。但是，后者往往体现对方是不是真正树立了以质量为重的观念。”
在历时三天的洽谈会落下帷幕的时候，声称收获有限的跨国采购商并不是少数，而干脆私下表示失望的企业也不是没有。显然，中国的供应商即便在跨国公司们如火的热情下也无法掩饰自己的缺陷。
“要适应跨国巨头们的商业游戏规则，中国本土供应商要学的东西还很多。”家乐福公司的一位采购经理望着成堆的样品和数百张不合格的申请表意味深长的说道。
二、国际化经验是一种资本
“这是这两天来收集的资料”，伊莱克斯的集团采购部主管孙文静指着身边满满两袋的资料说，“原先约了50多家供应商见面，但在会场上来了140多家供应商，这还只是一天的量，根本就忙不过来。”
伊莱克斯并不是最“火”的采购商，沃尔玛干脆就在显著位置贴出了“仅限预约供应商”的小告示。许多供应商告诉记者，“沃尔玛很少在这种场合出现，要进入他们的采购名单机会不是很多。”
于是，连续3天的会展中，每天都在重复一件有趣的事情——早上9:20，开展的时间刚过，消费品展区中沃尔玛展厅就会有人排队了。不一会儿，中国的供应商们便里三层外三层地将沃尔玛的展台连着旁边的过道都塞满，大家或蹲坐在地上或靠在墙边，用英文认真地填写沃尔玛事先准备好的表格。
来自福建省莆田市的集友艺术画框有限公司的刘国泰，为了这次大会，着实动了一番脑子。作为小公司的老板，刘国泰非常在意的是他卖出去的货款能不能及时收回，他的现金流能不能转动起来。理由很简单，企业里1000多工人的工资、公司的运营，都需要快速流动的现金支撑。
国内很多大卖场、连锁店，有一个不成文的规定，就是当月的销售不可能当月结清，一般要滞后3个月左右的时间，而且根据地区的不同时间还可能会更长，这样，对于供应商来说，这三个月的销售他是拿不到一分钱的。
而如果进入了跨国公司的全球采购环节，刘国泰就不会天天担心回款问题了。“与家乐福、沃尔玛这样的企业做生意，价钱可能低点，但是周转的快呀。对于我们这样的企业来说，你可不知道现金有多么重要。”刘国泰表示，这次来上海，是下定决心在国际采购上搞出点名堂才会回去。
第一天，刘国泰派了3～4个业务员进场，开始按地区和各方的采购商见面，了解情况，首先和这里所有的采购商都见个面，挂上号，以了解各方不同的游戏规则和要求。第二天，经过挑选后，有一些对他们而言综合情况相对较好的采购商，再次重点进行了解，这时是由刘国泰的助理出面，理由是她对各方面的情况会了解得比其他人多一点，也能有进一步的决策权，对会场上的情况进行评价。第三天，刘国泰亲自过来了，他的主要目的就是沃尔玛，因为从这两天收集的信息来看，和沃尔玛之间谈成的可能性最高，所以刘国泰想集中精力，“只要能和一家有比较好的接触，目的就达到了。”刘国泰说。
而对很多像刘国泰一样的供应商来说，也许与跨国巨头们一开始都不会签订太大的合同，但是，经过第一回的合作之后，他们相信肯定会有第二回、第三回的合作。
参与跨国采购的最初冲动，可能是实现“赚取外汇的梦想”，但是，通过跨国公司的全球供应链，借助这张“网”，可以以战略伙伴的身份与供应链上中下游企业之间建立战略联盟，将企业资源和影响力扩展至全球，这可能是更长远的打算。从这个角度来看，第一笔跨国生意是否赚钱，反而变得不重要了。
对于刘国泰来说，他的优势就在于曾有过国际贸易的经验，他的公司在5年前和一家美国公司开始了跨国贸易，由于对方的采购量不是很高，因此刘从中获取的利润也不算丰厚，但刘国泰认为，其最大的收获是获得了第一手的跨国贸易经验。
这个经验也许是其最大的资本。当刘国泰离开会场的时候他几乎掩饰不住自己的兴奋，“成功的几率很高，我想是90%”，走出两步后他又补上一句“也许是95%呢。”
三、玻璃门槛就在细节之中
沃尔玛无疑是本次洽谈会的“当红小生”，但是也是最“严酷”的一个Buyer，其可以同时容纳12组人员进行洽谈的洽谈室是所有厂商中最大的，但也往往是最清静的。因为这里的上座率几乎从来没有到过一半，甚至经常几个小时才进去一两个洽谈对象。以至于那些几乎像是排队等待“签证”一样的供应商们，在看到有人进入洽谈室，都会羡慕得议论纷纷。
一般而言，要成为沃尔玛的供应商要经过以下几个环节：会议开始之前，采购商们纷纷将各自的采购意向在网上张榜公布，而相关的供应商需要登录到网上填写资料，进行初试。将有高达2/3的供应商被淘汰，而剩下的1/3中，可以进行实地考察阶段。这又要刷下一大批“含水分的供应商”，最后只要剩下1/10符合要求的，沃尔玛的目的就达到了；而这1/10当中，未来可以作为长期合作对象的，可能只有1～2家。
参加展会的供应商中，很多是提着各种玩具、衣服、小配件、电子元件等的中小企业，“中国制造”似乎更多的还是停留在了低成本、低科技含量的水平上，产品的同质化很严重，最后比较的只能是质量管理水平和国际化的经验。而在这方面可以让沃尔玛满意的企业实存不多。
不过，一位业内人士认为，快速消费品的采购主要是跨国零售商。对于这些大卖场而言，三五千种商品中短缺一两件商品，并不会构成太大的麻烦，从这些采购商的角度出发，进入采购圈子很难，而一旦进入了，具体的要求则会松一点。所以，其对供应商的考察主要在前期。
而丁业品的采购则相反，采购的目的一般是企业完成一个加工的环节。一辆汽车的几千个零件中，只要是有一个短缺或者有质量问题，那汽车就不能下线，只能是半成品。哪怕只是少一个螺丝，价值几十万的汽车就无法销售。所以，工业品的采购商更会处处在细节上要求自己的供应商，合作过程中的每时每刻都在考察供应商。
这种“后期的严格”也就很好解释为什么在会场上，另一个展区——工业品区相对没有消费品区热闹。这里虽然集中着杜邦、通用汽车等国际大腕，但门前稀稀落落的人同对面的消费品展区相比就显得有点冷清。显然，中国供应商中有技术、有管理的企业还是太少了。
章军是来自深圳的电子元件供应商，一直负责和相关的跨国公司洽谈采购业务，他介绍说，对工业品而言，挑选供应商可以用“严酷”来形容，事前同样会经过类似消费品的网上筛选、预约登记等，但各种现场资料很少能当场就认真看过，回去后这一道清理工作可能还要持续1～2个星期，再从中挑选出符合条件的供应商。
这还没有完，其后还有价格水平、价格历史、收货质量水平、质量稽核水平、客户投诉、退货水平、交货准时度、交货数量准确性、运输方式遵守度、运输日期确认的准时度等，诸多专业指标的考察，很多时候还会对供应商的上游供应商进行评估，因为他们有理由相信，这也会对能否长期、稳定、准确地提供要求的产品产生一定的影响。
另外，国内企业的综合管理水平也是跨国公司考察的重点之一，比如企业的用工情况，企业的管理制度和企业文化、工作环境等。相比以往国内的客户，跨国采购商似乎特别关注企业的整体管理质量，比如工厂是否雇用了低于当地法定最低工作年龄的工人；工厂管理层有没有明确的意愿去改善在评估过程中发现的重要问题；工厂是否有意地违反当地和国家环保法规等。
最后，采购商终于来实地验厂了。这个时候，他们会首先看工人而不是设备、场地，他们甚至会要求看工人的身份证，亲自与工人谈一些制作流程、制作技术问题。他们还要检察企业是否替员工缴齐了养老保险？生产线是否先进？消防设施是不是齐全？车间过道够不够宽敞？有没有工人饮水处？食堂环境如何？厕所是不是干净等。
跨国采购商似乎特别注重细节，他们认为许多外在细节因素都会影响产品的品质，甚至本身就是产品品质的一部分。“尤其是厕所，厕所不好，我们就认为管理有问题。”一位跨国采购经理说。
要攀上全球供应链首先要从工厂卫生间的清洁做起，而这并不是耸人听闻的笑话。实际上，每年绊倒在这种玻璃门槛上的中国企业比跨过去的企业要多得多。
结合案例，请回答以下问题：
1.跨国巨头们的商业 游戏规则主要有哪些？
2.如何理解全球供应链的“玻璃门槛就在细节之中"？
3.根据案例提供的信息， 中国本土供应商需要哪些改进，以适应跨国巨头们的商业游戏规则
作为海尔，主要的目标就是要创国际名牌。海尔的观点是“国门之内无名牌”，对于一个具备全球竞争能力的企业在全球市场一体化的背景下，应该做出一个国内外两个市场相互呼应的市场体系。在1996年，海尔提出了自己的三个1/3的国际化战略，即海尔希望在国际化的背景下，调整自己全球产品格局，形成内销三分之一，外销三分之一，海外生产三分之一的产业布局格局，并且在五年内海尔创出全世界经销的中国家电名牌。
在具体的方法上，则是采取先信息后产品，先代理后建厂的发展模式，然后在重要市场发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售；而在海尔国际化市场开发战略上，海尔则是采取了先难后易的市场战略，率先开发发达国家市场，以缩短与其它国际竞争对手的速度(当然也包括国内竞争对手)。
海尔国际化战略的一个重要举措是本土化战略。首先海尔利用设在全球的10个信息站和6个设计分部，整合全球科技资源，开发出适合不同国家和地区要求的产品，之后海尔利用融知、融智、融资的方法积极进行市场网络的建设。最后海尔采取的第三步战略，就是在海外设厂。1996年，海尔开始与印尼合资生产海尔牌家电产品并在当地销售，这是海尔在海外的第一家分厂，到2000年底海尔已在全球10个国家设厂，建立起能够覆盖全球的生产基地。
阅读案例后，请回答下列问题：
海尔采取了何种进入国际市场的模式？
家电行业是一个成熟的行业，国内外市场竞争已经到白热化状态，行业的整体利润不断呈现下滑趋势。该公司为了应对企业内外经营环境的变化，在1999年启动了以供应链战略流程再造。在这场至今还在继续的管理变革中，主要从物流、商流、资金流和信息流四方面对企业组织架构、业务流程、关键业务模式等方面进行了大幅度的改革，从而获得新的企业竞争优势。
为了配合供应链战略的顺利实施，集团专门成立物流推进本部。并指派刘志国先生作为部长，负责集团所有生产零部件的采购、配送和成本的仓储、分拨等工作。
作为本次改革的核心部分，整合采购环节的工作却遇到了很大的阻碍：集团不但供应商数量众多，供应关系错综复杂，从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。淘汰供应商的工作更成为众多矛盾的焦点。
对此，刘先生开始进行了供应商的网络优化规划工作。通过建立起一整套供应商评估体系来完成采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步淘汰不合格供应商，重点引入拥有长期供货经验的国际供应商，依靠供应商资源搭建国际化供应网络(迅速提高产品以质量和成本为核心的竞争力)，积极推进国际供应商参与世华产品前端开发与设计，从根本上提升产品的市场竞争力。
经过一年的运作，供应商优化的成果首先在数量上使供应商由原来的3200家优化至目前的700多家。国际化供应商的比例达到了80%，并且仍在不断提高，从而建立起强大的全球供应链网络。
请问：
在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。
中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。2000年，公司实现销售收入108亿元。
上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成：①传统产品：指S12系列程控交换机系列；②新产品：相对于S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8:2。上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没能及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。
电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的一种有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化、库存管理战略的E化。
(1)供应商关系管理的E化。
对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响其开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整。
①供应商的遴选标准。
首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和候选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。
②供应商的遴选方式和范围。
上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限；另一方面，可以实现公平竞争。
(2)生产任务外包业务的E化。
目前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。
①外包厂商的选择。
除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控，如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量增大，市场需求信息变动频繁，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应会严重影响供应链的效率。
②外包生产计划的实时响应。
上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。
(3)库存管理战略的E化。
近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，上海贝尔针对其现有的库存管理种类和生产制造模式，采用了如下库存管理模式：
①材料库存和半成品库存管理。
在上海贝尔，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息资源共享、风险共担的良性库存管理模式。
②成品库存管理。
由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强。2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。
(4)需求预测和响应的E化。
上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然要面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。
①E化的市场研究和需求预测。
上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式；其二是市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等方面提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。
②E化的市场和客户响应。
现在，上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认，然后进入ERP运行，周期平均为7—10天，而现有的合同交货周期大量集中在20—30天，生产的平均周期为10—15天，运输周期为3—5天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。
近期，可通过骨干网专线的延伸或Internet，建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子连接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。
从中长期而言，逐步发展上海贝尔的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。
(1)电子商务与供应链管理的集成。
供应链管理模式要求突破传统的计划、采购、生产、分销的范畴和障碍，把企业内部及供应链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业的供应链有机地集成，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、配送与运输管理、库存管理、客户服务、支付管理等几个方面。
电子商务的应用促进了供应链的发展，也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看，传统的供应链管理一般是建立在私有专用网络上，必须投入大量资金，只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设，并且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链可以共享全球化网络，使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。
从通讯的角度看，通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子连接，从而改善商务伙伴间的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛连接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。
(2)应用的切入点分析。
企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：①区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素；②流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型，见表7-1。
借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势，管理者可以从供应链管理矩阵的角度，根据供应链管理系统的具体内容，系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点，并充分发挥电子商务的战略作用。
基于电子商务的应用，可以有效地实现供应链上各个业务环节信息孤岛的连接，使业务和信息实现有效的集成和共享。同时，电子商务应用将改变供应链的稳定性和影响范围，也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式，为企业创建广泛可靠的上游供应网关系、大幅度降低采购成本提供了基础，也使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明，该战略的实施不仅可以提高供应链运营的效率和顾客的满意度，而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新，并使得供应链具有更高的适应性。
结合案例，请回答以下问题：
＜t＞1． 什么是电子商务供应链？
＜t＞2． 上海贝尔的电子商务供应链管理战略是什么？
＜t＞3． 结合案例，谈谈电子商务对供应链管理的意义。
A.都是在新一轮科技革命和产业变革背景下针对制造业发展提出的重要战略举措
B.中国制造业具有强大的技术基础，所以它直接实施工业4.0
C.中国在两化融合、信息化推动“互联网+”等各方面具有优势
D.都是基于信息技术与制造技术的深度融合
A.实施以成本最小为目标的产品设计策略
B.实施以生产时间最小为目标的产品设计策略
C.企业管理应将战略目标定位为：企业经济效益和可持续发展效益的协调最大化
D.企业管理应将战略目标定位为：企业员工和股东利益的最大化
